A qualidade total e o caso brasileiro desde 1971

Atualizado em:

A Qualidade Total surgindo como uma ferramenta capaz de preparar empresas para concorrerem no mercado global

 

1 Histórico da Qualidade Total

 

O advento da globalização, aliado à acentuada evolução tecnológica, à flexibilização das barreiras comerciais e à mudança no comportamento humano, faz surgir novo cenário mundial.

Nesse novo cenário se observa a abertura dos mercados, ou seja, um número maior de empresas disputando espaço e clientes.

Esse processo atinge novo estágio – mais abrangente, veloz e complexo.

Nessa fase atual, a globalização tem o mundo inteiro como cenário e é decorrente, simultaneamente, da aceleração da integração espacial do mundo e da livre circulação de:

  • capitais financeiros;

  • dos investimentos;

  • das mercadorias e serviços, e;

  • das tecnologias.

As empresas, visando sobreviver e crescer em ambiente de acirrada competição, buscam, de todas as formas melhorar seus resultados, aumentando sua produtividade e reduzindo seus custos.

Nesse contexto, a qualidade total tem surgido como uma ferramenta capaz de preparar a empresa para concorrer no mercado global, como:

  1. sedimentar sua imagem no mercado;
  2. dar maior confiabilidade aos produtos/serviços por ela ofertados;
  3. aumentar a satisfação do cliente, e;
  4. conseqüentemente, gerar maiores ganhos.

Para isso, faz-se necessário forte investimento da Qualidade Total no treinamento dos recursos humanos, com o intuito de revolucionar a sua maneira de pensar e prepará-los para a obtenção da qualidade total.

Podendo afirmar que não se obtém qualidade total, produtividade e competitividade sem pessoas competentes e dedicadas à tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.

Entretanto, a filosofia da qualidade total não é um movimento atual, ao contrário, foi concebida paulatinamente com a soma e transformação de várias outras teorias.

Para fins didáticos, pode-se indicar, como marco inicial do advento da busca pela qualidade total:

  • o fim da Segunda Guerra Mundial: período que se caracterizou pela hegemonia norte-americana e sua evolução industrial.

A qualidade total não é apenas um conceito, é um movimento, uma revolução na forma de pensar e agir.

Dessa forma, a qualidade total inicia-se no Japão, nos anos 50, coordenada por um americano chamado W. Edwards Deming.

O intuito era devolver ao Japão, derrotado pela guerra e arrasado moralmente, as condições necessárias para retomar o crescimento e viabilizar o seu desenvolvimento.

De 1950 a 1980, foram trinta anos de obstinado esforço pela melhoria da qualidade total.

Viabilizando o famoso milagre japonês que foi o milagre da qualidade total, da educação e do investimento nas pessoas para fazer qualidade total.

No início da década de 80, os Estados Unidos viram sua posição hegemônica de país vencedor da guerra ameaçada.

Pois perdiam, sistematicamente, mercado para os produtos japoneses que apresentavam alto padrão de qualidade total.

Assim, convidaram Deming e outros gurus da qualidade total para iniciarem o programa nas empresas americanas.

No Brasil, os primeiros passos dados em direção à qualidade total, ocorreram entre 1971 e 1972.

Duas empresas disputam a primazia de tê-los dado:

  1. Volkswagem do Brasil, e;

  2. Johnson & Johnson.

Tratava-se do movimento dos Círculos de Controle da Qualidade – CCQ.

O CCQ consiste na formação de um grupo de empregados voluntários, pertencentes à mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar e estudar temas e problemas relacionados com suas atividades.

As conclusões de seus estudos são encaminhadas ao seu gerente imediato, sob a forma de sugestões a serem implantadas.

E, por vezes, o CCQ poderá até conduzir diretamente a implantação da sugestão da Qualidade Total formulada ou mesmo acompanhá-la e orientá-la, caso seja realizada por terceiros.

O principal objetivo do CCQ, dentro das organizações, pode ser expresso como sendo o desenvolvimento de uma consciência de qualidade total para uma permanente busca da qualidade global das empresas.

Este objetivo é direcionado para as pessoas, pois é através delas que a qualidade total será obtida.

Tanto a Volkswagem do Brasil quanto a Johnson & Johnson implantaram os primeiros CCQ em suas áreas, divulgaram-nos para outras organizações, prestaram inestimável apoio às que desejavam implantar à Qualidade Total.

Com o crescimento do número de empresas que adotavam a filosofia dos CCQ e implantavam os grupos, surgiu a necessidade de troca de experiências e intercâmbio de informações da Qualidade Total.

Essa necessidade é, então, suprida com a criação de associações estaduais e regionais de CCQ, entidades sem fins lucrativos, cuja finalidade era congregar todas as empresas e pessoas simpatizantes e praticantes do movimento, no sentido de:

  • fortalecê-lo,

  • difundi-lo,

  • acompanhá-lo,

  • registrar suas experiências e

  • fazer dele um instrumento auxiliar das organizações e do governo, na melhoria da qualidade dos produtos e serviços, bem como o aumento da qualidade total de forma geral.

Assim, foi criada a União Brasileira de Círculos de Controle de Qualidade  – UBCCQ – , com sede em São Paulo.

A UBCCQ (União Brasileira de Círculos de Controle de Qualidade), tem o intuito de coordenar, em âmbito nacional, os diversos esforços em busca da qualidade total.

Foi seguindo essa tendência e considerando a necessidade, cada vez maior, de aumentar o padrão de qualidade dos produtos brasileiros e minimizar os custos, que o Governo lançou, em 1990, o Programa Brasileiro da Qualidade e da Produtividade – PBQP.

No primeiro momento, é com as empresas privadas que o governo trabalha e com quase todas as maiores empresas brasileiras.

Noventa por cento dos industriais brasileiros sentaram-se nos comitês do PBQP (Programa Brasileiro da Qualidade e da Produtividade).

Várias indústrias já faziam Qualidade Total, notadamente na área da construção.

O governo criou, então, o Programa Nacional da Qualidade e o Prêmio Nacional da Qualidade, que, em 1991/92, foi ganho pela IBM.

Em 1992, começou também o Programa de Qualidade nas empresas governamentais, iniciado na Petrobras, Telebras e na Empresa Brasileira de Qualidade Nuclear.

Também em 1992, iniciou-se o Programa da Qualidade nos serviços públicos, onde o Governo expandiu para os Ministérios.

Entre outros, os Ministérios da Educação e da Saúde, iniciaram seus trabalhos com o Programa da Qualidade Total.

Entretanto, apesar de todo esse esforço, o desempenho da empresa brasileira está abaixo do padrão mundial, resultando em prejuízo e baixa competitividade.

Como despertou mais tarde para a qualidade total, a saída do Brasil é acelerar esse processo, a fim de encurtar a distância dos países de economia avançada, que já percorreram longo caminho nesse campo.

Essa defasagem ocorre nos vários setores (indústria, comércio, serviços), mas é na área industrial que fica mais fácil demonstrá-lo.

Os números são impressionantes, quando se compara o desempenho da indústria brasileira com a média da indústria dos Estados Unidos, Europa e Japão em termos de qualidade total e produtividade.

Segundo fontes do INMETRO, a indústria brasileira investe em treinamento menos de 1% das horas trabalhadas durante o ano, por empregado.

Na indústria japonesa os empregados passam, em média, 10% do tempo de trabalho em treinamento, enquanto é de 6% a média nos outros países.

No Brasil, o índice de rejeição de peças defeituosas na fabricação fica entre 23 mil e 28 mil peças em cada milhão produzidas.

A média dos Estados Unidos e Europa não passa de 200, e do Japão é de apenas 10 peças rejeitadas por milhão.

Durante a garantia do produto, os gastos que a indústria brasileira tem com assistência técnica representam 2,7% do valor bruto das vendas.

Enquanto a média dos Estados Unidos e da Europa fica em torno de 0,15%, e a indústria japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas.

No Brasil, apenas 0,1% dos operários das fábricas apresenta sugestões de melhoria aos produtos e processos organizacionais.

A média dos Estados Unidos e da Europa é de 60%, e na indústria japonesa 95% dos operários contribuem com sugestões.

Entre a chegada dos pedidos à fábrica e a efetiva entrega dos produtos, a indústria brasileira gasta, em média, 35 dias.

A média dos Estados Unidos e Europa é de apenas três dias.

No Japão, apenas dois dias são gastos entre o pedido e a entrega do produto.

Todavia, esse quadro pode ser mudado desde que todos se responsabilizem pelo seu cumprimento.

No entanto, não basta escrever uma frase bonita e colocá-la na parede.

É preciso divulgar a política da qualidade total entre as empresas e, mais do que isso, subdividir a política em objetivos e metas mensuráveis e possíveis, para possibilitar um monitoramento da sua consecução.

Em suma, a qualidade total é resultado de um trabalho competente e participativo, que requer um processo de transformação, envolvendo:

  1. aspectos técnicos,

  2. mas principalmente humanos e comportamentais.

Além do conhecimento de novas técnicas, é preciso reconhecer a necessidade de mudar e se conscientizar de que isso levará a resultados melhores.

É preciso partir para a mudança de atitudes até que elas se constituam em comportamento individual e evoluam para um comportamento positivo de todo o grupo.

A qualidade total passa a assumir papel crucial na vida das organizações e se tornou uma variável estratégica muito importante na luta pela conquista do mercado e na fixação de uma imagem positiva na comunidade.

 

A-qualidade-total-e-o-caso-brasileiro-F-W-Taylor…ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade”.

F. W. Taylor

1.2 Introdução da Qualidade Total

Diversos estudos têm sido realizados para investigar a relação entre o estoque de capital humano de trabalhadores e a sua relação com os ganhos que obtêm (Neves, Fernandes e Haller, 1998).

Entretanto, em apenas um século, nossa sociedade tem passado por diversas transformações nas suas relações entre capital e trabalho.

Houve a produção artesanal, a produção em massa e em seguida a produção em massa customizada (Rifkin, 1996).

Todas estas épocas podem ser caracterizadas de formas distintas, tanto no contexto em que ocorreram e nas próprias características formadoras da relação capital/trabalho.

Aparentemente, cada uma destas épocas ou fases coexistem com outras, não sendo caracterizada uma separação abrupta entre a adoção de cada uma delas.

É importante Salientar que a comparação da relação entre o estoque de capital humano e os ganhos advindos devem considerar o contexto de onde cada comparação é realizada (Neves, Fernandes e Haller, 1998).

Tal contexto envolve o estágio em que se encontra cada organização sob análise e qual modelo é utilizado.

Este estudo procurou mostrar a impropriedade de se realizar comparações entre relações capital/trabalho baseadas em distintos modelos, por exemplo, o pós-fordismo baseado no modelo japonês de TQM.

A questão de pesquisa do presente estudo, apresentada a seguir, focaliza as observações de autores a partir da década de 80 na busca de argumentos teóricos que mostrem o retorno salarial como sendo uma variável não dependente do estoque de capital humano na TQM.

Para tanto, são feitas comparações entre o que os primeiros teóricos da TQM consideram quanto ao retorno salarial para o trabalhador e as práticas atuais quanto a este modelo de gestão observadas por:

  1. Walton (1989),

  2. Cacciamali e Freitas (1991),

  3. Campos (1992),

  4. Hackman e Wageman (1995),

  5. Wood Jr. e Picarelli (1999),

  6. Neves, Fernandes e Haller (1998),

  7. Régis (2000) e outros.

Vale salientar que a variável dependente, utilizada nos testes de hipóteses das análises que envolvem a teoria de capital humano, normalmente é o logaritmo neperiano (ln) do salário nominal de cada trabalhador, dividido pelo número de horas trabalhadas reportadas pelo entrevistado.

Como variáveis independentes, representando os indicadores de capital humano, podem ser utilizados os tempos de escolaridade, experiência no trabalho e treinamento (Neves, Fernandes e Haller, 1998).

1.3 Teoria do Capital Humano na Qualidade Total

Becker (1964) destaca a importância central da educação como forma de resolver questões sociais, caso as minorias fossem melhor educadas. A-qualidade-total-e-o-caso-brasileiro-capital-humano-1

Isto refletiria um aumento no seu estoque de capital humano, habilitando-as a melhores empregos e conseqüentemente melhores salários.

Na visão de Becker:

  • Investimentos em educação proporcionam retornos comparáveis a investimentos em bens de capital e a educação é uma poderosa ferramenta para alterar a distribuição de renda na sociedade.

  • Diversos artigos nos Estados Unidos mensuram a taxa de retorno que uma educação superior proporciona, corroborando a hipótese que essa é comparável à taxa de retorno de investimentos em bens de capital.

Neves, Fernandes e Haller, 1998:

  • O interesse na acumulação de capital humano por parte dos trabalhadores está no fato de que principalmente fatores como escolaridade, treinamento e experiência no trabalho determinam o salário dos indivíduos porque ajudam a elevar a sua produtividade.

Cacciamali e Freitas (1991) explicam que:

  • o aumento no capital humano da força de trabalho menos qualificada iria torná-la mais produtiva, passando a perceber maior renda, contudo, os níveis de pobreza em setores manufatureiros onde se havia investido em capital humano, como em São Paulo, não diminuíram substancialmente.

  • Para eles, existem duas explicações para este fato: a produtividade marginal do trabalhador depende de outros fatores como por exemplo mercado, estoque e capital; e o incremento da produtividade marginal do trabalhador nem sempre é repassada para este.

  • Cacciamali e Freitas (1991) ainda esclarecem que “…a distribuição funcional da renda deve ser entendida mais a nível coletivo que individual e dependem , entre outras, das instituições e da distribuição do poder político de um país, das negociações capital/trabalho e da hierarquia do trabalho nas plantas.” A partir da não explicação integral pela teoria do capital humano da variação de renda do trabalhador, surgiram várias outras teorias.

1.3.1 O Modelo Pós-Fordista de Organização

Apesar do reconhecido período de progresso para a sociedade capitalista que o fordismo propiciou, em anos recentes o denominado “problema do fordismo”, apresentado por Piore e Sabel e citados por Wood (1991) é apresentado como sendo causado por uma maior fragmentação das preferências dos consumidores e o desajuste entre os antigos regimes de produção em massa e a necessidade de atender às demandas de mercado crescentemente heterogêneas que se fizeram presentes.

Com o processo de ajuste do capitalismo às novas exigências, surgiram novas formas de organização do trabalho, dentre as quais destacam-se a especialização flexível, o denominado pós-fordismo.

A apresentação do pós-fordismo ao ocidente ocorreu na década de 80 através da concorrência da indústria automobilística japonesa no mercado americano.

No modelo de produção japonês, a separação taylorista entre projeto e execução não era delineada de forma radical.

Os diversos níveis da organização participavam do início do projeto até as etapas finais de produção.

Entre os objetivos alcançados estavam:

  1. flexibilidade de produção;
  2. menor tempo de desenvolvimento;
  3. redução de defeitos e motivação dos empregados.

Como conseqüência deste modelo, os trabalhadores apresentavam características de multiqualificação que contribuíam para sua motivação (Rifkin, 1996).

O historiador Chandler (1995) defendeu a hipótese de que a estrutura organizacional segue a estratégia.

A partir desta formulação, pode-se analisar o modelo japonês de produção de acordo com a estrutura organizacional.

De fato, as empresas japonesas utilizam para competir um novo modelo, baseado em formas não hierarquizadas verticalmente, nas quais, os relacionamentos horizontais entre a produção e planejamento são estimulados através de dispositivos organizacionais como os CCQ (Círculos de Controle da Qualidade).

A tradicional hierarquia gerencial é substituída por equipes multiqualificadas, que trabalham em conjunto.

A abordagem separatista de Taylor é substituída por uma abordagem mais cooperativa (Rifkin, 1996).

Dentre as inovações do modelo japonês da Qualidade Total destacam-se o just in time, o sistema kaizen e os círculos de qualidade.

Todos refletindo em um modelo de organização do trabalho mais flexível que o fordismo (Wood, 1991).

1.3.2 Total Quality Management – TQM

Segundo Hackman e Wageman (1995), a Qualidade Total tornou-se um movimento social.

De origem industrial, a TQM alastrou-se para organizações de saúde, repartições públicas, organizações sem fins lucrativos e instituições educacionais.

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Estes autores buscaram em primeiro lugar identificar algumas divergências entre o que se sabe sobre os processos de TQM e seus resultados. Também exploram a congruência entre as práticas da Qualidade Total e o conhecimento da ciência comportamental sobre motivação, aprendizado e mudança nos sistemas sociais.

Deming, Ishikawa e Juran são claros com respeito aos ganhos que se esperam atingir com a TQM (Hackman e Wageman, 1995):

  • Melhor desempenho no encontro das necessidades dos clientes;
  • Aumento na capacidade de desempenho organizacional;
  • Maior conhecimento e satisfação no trabalho por parte dos membros da organização.

1.3.2.1 A TQM no Estilo Japonês

Tomando como base a descrição de Almeida (1995), TQM é um sistema de gestão aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial.

Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC (“Total Quality Control”). A TQM, como praticada no Japão, é baseada na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade (Lincoln, Hanada e McBride, 1986 e Denney e Florida, 1993).

O gerenciamento da qualidade total no modelo japonês foi desenvolvido pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) e vem sendo praticado largamente no mundo ocidental, já estando consagrado no Brasil (Medeiros, Oliveira e Sousa, 1999).

De acordo com Campos (1992), o trabalho em grupo para solução de problemas adotado na TQM é uma concepção original de Maslow, para atender às necessidades básicas sociais, do ego e de auto-realização.

Várias experiências sobre trabalho em grupo foram conduzidas nos EUA antes da sua adoção no Japão no início da década de 60.

Portanto, o objetivo principal do CCQ – Ciclo de Controle da Qualidade é a motivação do ser humano.

CCQ não deve ser visto como um mecanismo para ganhos de produtividade, muito embora, com o tempo, as pessoas fiquem cada vez mais capazes e o CCQ acaba por dar excelentes resultados materiais.

Campos estima que para atingir este nível seria necessário o mínimo de 10 anos de prática.

Campos (1992) ainda esclarece que dentro da TQM a participação de todos é tão importante para a obtenção de resultados que se considera impossível haver atividades de TQM sem que existam atividades de CCQ.

Por outro lado, Ishikawa (1985) argumenta que uma das premissas para se iniciar atividades de CCQ numa organização é que a TQM esteja sendo implantada.

Pode-se observar, através das declarações acima citadas de Campos e Ishikawa, que CCQ e TQM são extremamente dependentes, contudo, não se deve confundir CCQ e TQM com “sistema de gestão just in time” ou chamar tudo de “exemplo japonês” como adverte Wood (1991).

Assim, tratamos TQM associada aos CCQ e ambos como parte do modelo de gestão japonesa, porém não nos detemos ao método just in time nem adentramos nas discussões de diversos autores sobre a classificação do modelo japonês em pós-fordista ou neo-fordista.

Consideramos, portanto, a TQM como pós-fordista com base nas afirmações já citadas de Rifkin (1996).

Nos baseamos também nas palavras de Wood (1991) que considera os CCQ como parte do modelo japonês e nas pesquisas citadas por Rifkin (1996), nas quais 76% dos trabalhadores japoneses participavam de círculos de controle da qualidade.

1.3.3 Treinamento e Gestão da Qualidade Total  A-qualidade-total-e-o-caso-brasileiro-figura

As aspirações da TQM na busca da melhoria contínua com relação ao atendimento das necessidades dos clientes é ajudada por uma madura orientação à aprendizagem.

Isto inclui investimentos substanciais em treinamento e uma ampla utilização de técnicas estatísticas e interpessoais, projetadas para promover a aprendizagem individual e em grupo.

A TQM expõe os trabalhadores aos dados sobre os processos de trabalho e os encoraja a usar métodos estatísticos para analisar e melhorar estes processos.

Constata-se que os membros de organizações sob TQM são solicitados a reexaminar seus processos de trabalho repetidamente, sem obstáculo.

Espera-se que as pessoas das organizações sob TQM executem o circuito duplo tão bem quanto o circuito simples de aprendizagem.

Conforme já citamos, Neves, Fernandes e Haller (1998) abordando a teoria de capital humano, esclarecem que fatores como escolaridade, treinamento e experiência determinam o salário dos indivíduos.

É de se esperar, portanto, de acordo com a teoria de capital humano, com base nas afirmações anteriores de Medeiros, Oliveira e Sousa (1999) e Argyris e Schon (1978), que as empresas que adotam a TQM no modelo japonês, paguem um prêmio maior pela qualificação da força de trabalho.

Contudo, Neves, Fernandes e Haller (1998) advertem que diferentes pesquisas têm mostrado que este efeito varia de acordo com múltiplos aspectos estruturais (Cacciamali e Freitas, 1991; Haller e Saraiva, 1992; Neves, 1997; Telles, 1993).

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